• Выбрано 0
9 November 2020
Просмотры 4794
~ 20 мин

Что читать проджектам, руководам и боссам

Что читать проджектам, руководам и боссам
#Управление

Быть руководителем — значит постоянно балансировать между интересами проекта, сотрудников и своим внутренним эмоциональным настроем. Собрали 7 книг, которые помогут выстроить эффективные процессы внутри команды и не сорваться с дистанции «Делегируй или умри».


Жесткий менеджмент

Дэн Кеннеди
Кому: управленцам, которые любят пожестче
Это руководство по безжалостному менеджменту: без рассусоливания и высокоученых теорий, только железные рецепты, проверенные на деле. Автор топит за жесткий контроль, скорость запуска новых проектов, технологизацию процессов (привет, «Битрикс24»!), смелость в увольнениях и четкость указаний. Некоторые утверждения спорные для 2к20, но есть и непоколебимые истины.
Еще интересно, как Кеннеди видит будущее рынка. Он делит его на два вектора: с одной стороны, полная диджитализация и удешевление, с другой — суперсервис и развитие люкс-сегмента. Посмотрим.
Экспресс-упражнение: проверьте «Теорию разбитых окон». Согласно ей, если кто-то из сотрудников нарушает правила, на них забивают и все остальные. Это влияет и на внутреннюю продуктивность, и на ваш имидж.
Разбитым окном может оказаться замызганный прилавок, неудачно выложенный товар, неупорядоченное меню или работник-грубиян. <…> Если люди воспринимают ваше заведение как «второсортное», уже не имеет значения, насколько хорошо вы делаете свою основную работу.

Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций

Дэниел Койл
Кому: дзен-боссам, которые готовы прорабатывать высшую миссию команды

Койл уверен: успех группы зависит не от образования или скиллов ее участников, а от того, как люди и их навыки взаимодействуют друг с другом. Он проанализировал работу Google, Pixar и других крупных команд (даже спецназа ВМС США!) и выделил три принципа, которые отвечают за «культурный код» компании:
  1. Успех определяется не интеллектом, навыками и опытом, а особенностями поведения сотрудников. Чтобы они раскрылись, важно продвигать идею «мы все — часть единого целого» и создавать атмосферу безопасности.
  2. В сплоченной компании круто прокачан скилл доверительного сотрудничества. А еще здесь не боятся быть уязвимыми — то есть признавать, что ты не всесилен, принимать конструктивную критику и помощь.
  3. Важно создать среду, которая постоянно напоминает об общей цели. «Пусть заявления о миссии и ценностях встречаются в 10 раз чаще, чем кажется уместным на первый взгляд, — только так они станут неотъемлемой частью культуры».
Экспресс-упражнение: попробуйте метод «маяка». Маяк — это набор правил, которые соединяют две точки: где мы сейчас и где хотим оказаться. Это, например, корпоративные афоризмы в духе «обновляйся или умри» или четкий список приоритетов. В кризисной ситуации на них будет опираться вся команда — и рассинхрона не случится.
Больше про управление командами и проектами — на онлайн-курсе ASAP от SETTERS EDUCATION. Научим работать с брифом и собирать смету, ставить ТЗ и менеджерить исполнителей, не бояться правочек от клиента и защищать проект.

Старт курса 13 ноября в онлайне.

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве

Патрик Ленсиони
Кому: руководам, у которых не клеится с корпоративной культурой
Ленсиони подробно разбирает пять установок, которые уничтожают любой коллектив:
  1. Недоверие. Мы хотим выглядеть профи, а не признавать ошибки или трудности — поэтому боимся просить помощи, делегировать и не умеем в конструктивную критику.
  2. Боязнь конфликта. Нет ничего страшного в том, что копирайтер и таргетолог сцепились из-за рекламной формулировки. Конфликт помогает генерировать решения.
  3. Безответственность. Это когда люди боятся рисковать и отвечать за ошибки. Просчитывать исходы нужно, но не с решениями лучше не тянуть — это тормозит работу.
  4. Нетребовательность. В слабых командах низкая планка: «Как-то неудобно говорить копирайтеру, что в его посте куча штампов, вдруг он припомнит мои опечатки?».
  5. Безразличие к результатам. Это когда человек ставит свою карьеру или признание выше общего дела. А значит фокус с результата смещается.
Чтобы пересобрать вялую команду в джедайский отряд, нужно по очереди зачистить все пять пороков. Здесь важно пересмотреть и стратегию лидера.
Экспресс-упражнение: если в команде боятся споров за идею, проведите тест Томаса-Килмана. Он определяет стратегию в конфликте: соревнование, приспособление, компромисс, избегание или сотрудничество. Так проще понять, почему коллеги прячут голову в песок. Кстати, босс не должен включать заботливого отца и уворачиваться от конфликтов — неразрешённые вопросы тянут команду назад.

Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира

Джеффри Лайкер
Кому: руководам, которые присматриваются к азиатской модели управления

Книга разбирает знаменитую Toyota Production System — 14 принципов на пути к стабильности и росту. Вот они:
  1. Принимайте решения на основе долгосрочных планов, даже если это не выгодно для краткосрочных финансовых целей.
  2. Выявляйте проблемы с помощью выстраивания процесса в виде непрерывной цепи.
  3. Используйте систему вытягивания, чтобы не допустить перепроизводства.
  4. Равномерно распределяйте объем работ: работайте как черепаха, а не как заяц.
  5. Сделайте качество приоритетом и остановите производство, если нашли дефект.
  6. Стандартизируйте задачи: это упрощает делегирование полномочий сотрудникам.
  7. Используйте визуальный контроль.
  8. Используйте надежные, проверенные временем технологии.
  9. Воспитывайте лидеров внутри компании.
  10. Уделяйте внимание воспитанию правильных ценностей у сотрудников.
  11. Уважайте подрядчиков и поставщиков.
  12. Не делайте выводов о том, что вы не видели своими глазами.
  13. Принимайте взвешенные решения.
  14. Превратите вашу компанию в самообучающуюся организацию.
Нюансы и подводные камни разложены в книге, но если коротко: главное в философии TPS — креативный потенциал сотрудников важнее технологий.
Экспресс-упражнение: Лайкер дает 7 главных ошибок компаний:
— перепроизводство,
— избыток запасов,
— лишние перемещения,
— лишняя транспортировка,
— отрезки времени, когда сотрудникам нечем заняться,
— невнимательное отношение к креативному потенциалу.

Все это уничтожает материальный и временной ресурс — присмотритесь, не допускаете ли вы этих ошибок.

Сначала нарушьте все правила! Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому?

Маркус Бакингем, Курт Коффман
Кому: менеджерам, которые не знают, как раскрыть сотрудников
Говоря об эффективности компании, мы привыкли смотреть на прибыль и рентабельность. Но авторы уверены — дело не в цифрах, а в людях и корпоративной этике. Эту идею смогли сформулировать исследователи Института Гэллапа. 25 лет опрашивая сотрудников разных фирм, они выяснили: прибыль зависит не от ценовой политики или стратегии конкурентов, а от поведения каждого человека. После всего этого авторы книги выделили четыре ключа к эффективности команды:
  1. Отбирая сотрудников, обращайте внимание на способности, а не опыт, силу воли или ум.
  2. Не расписывайте дотошных инструкций по работе — лучше четко определите нужный результат и дайте подчиненному место для маневра.
  3. Сосредоточьтесь на сильных, а не на слабых сторонах команды.
  4. Не посылайте всех штурмовать карьерный Эверест. Развитие сотрудника — это поиск оптимальной для него роли.
Экспресс-упражнение: если вы даете команде свободу, а на выходе получаете креативы мимо ТЗ, пересмотрите, что вы в него закладываете. В задаче должны быть расставлены приоритеты: это хорошо для клиентов, это хорошо для компании, это отвечает талантам ответственного сотрудника.

Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики

Майкл Лопп
Кому: тем, кто руководит тех-командами

Автор более 20 лет проработал в Кремниевой долине: в Palantir, Apple, Borland, Slack и других компаниях. Раньше он вел блог и сочинял в него истории о менеджерах по разработке софта — а теперь пересобрал их в книгу. Внутри много размышлений об управлении конфликтами, найме и мотивации, эффективных командах и совещаниях.
Должен ли руководитель разрабатывать софт? Зачем нужны тет-а-тет коммуникации? Что такое плоские организационные структуры и почему их так любят в Долине? Все ответы в книге.
Экспресс-упражнение: если это уже 8 зум-колл за день и хочется свернуться побыстрее, но не терять в эффективности, попробуйте технику «Распознавание повестки дня»:
  1. Определите тип совещания: информационное или «конфликтно-разрешительное».
  2. Классифицируйте участников. Есть игроки, есть пешки. Только игроки хотят, чтобы совещание имело какой-то итог.
  3. Идентифицируйте игроков. Если их нет — смело уходите.
  4. Вычислите «про» и «контра». «Про» в выигрыше, им не нужны переговоры. «Контра» докричались до того, что вы все сейчас на собрании.
  5. Выявите проблему — она у «контра».
  6. Дайте «контра» то, что они хотят: решение проблемы или план.
  7. Снова выявите проблему. Если проблем слишком много — сворачивайтесь, это разговор об одном и том же.

Как общаться с мудаками

Марк Гоулстон
Кому: менеджерам, которым приходится работать с неадекватами

Включаем это книгу в подборку на всякий пожарный. Если кто-то из сотрудников перегрелся и вышел из себя, автор советует не лаяться, а держаться этих правил:

  1. Не пытайтесь переспорить оппонента.
  2. Помните: безумное поведение не касается вас, но многое говорит о том, кто вышел из берегов.
  3. Говорите спокойно и предметно. Постарайтесь разобраться, в чем дело, не опускаясь до осуждения.
  4. Покажите, что вы друг: спокойно и внимательно выслушайте человека. Не перебивайте, стойко держитесь под лавиной эмоций. Друллега будет ждать ответного удара, но удивится вашему сочувствию и проникнется.
  5. Когда человек успокоится, помогите ему перейти к более разумным действиям.
Экспресс-упражнение: если вы все-таки потеряли контроль, используйте технику «Извиняемся перед сумасшедшим». Подойдите к человеку и скажите: «Я хотел бы извиниться за то, что я был таким ранимым и чувствительным к твоим словам. Я работаю над тем, чтобы реагировать попроще, когда люди говорят мне то, что я не хочу слышать». Вуаля: оппонент обезоружен и готов признать свою вину в коммуникационном провале.