• Выбрано 0
26 October 2020
Просмотры 915
~ 20 мин

Как в Blacklight устроена работа с клиентами, креативом и внутри команды

Как в Blacklight устроена работа с клиентами, креативом и внутри команды
#Креатив

Креативное агентство Blacklight — авторы музыкального альбома «Огуречный вайб» для Перекрёстка, «Проекта 12» для МегаФона, креативов для Альфа-Банка, Яндекс.Маркета, Касперского и других крупных брендов. Сейчас в команде 38 человек, минимальная текучка и полная креативная демократия.

Расспросили исполнительного директора агентства Машу Зайцеву, как у них все устроено внутри:

— почему важно строить с клиентом партнерские отношения;
— что раздражает в работе;
— по каким законам живет креатив в агентстве;
— как мотивировать команду делать больше;
— как команда из трех человек может вести сразу 30 проектов;
— почему в Blacklight нет HR.


Про работу с клиентами
— Как, по твоим ощущениям, изменилась коммуникация с клиентом в карантинное и посткарантинное время: запрос, процессы, требования, конкуренция с инхаус-командами?
Если говорить в целом, за время карантина коммуникация стала более нервной. Знаю, что многие агентства ультимативно просили ужаться по костам, но не по объему работ — атмосфера на проектах становилась накаленной. К тому же, стерлись границы личного и рабочего времени. Очень часто клиенты писали в нерабочее время в духе «вы все равно сидите дома, занимайтесь нашими задачами».
К счастью, у нас таких кейсов практически не было. Мы понимали, что карантин закончится, а отношения останутся.
С ключевыми клиентами наша команда, наоборот, стала ближе. Они приходили с проблемой — проект переносится или бюджет сократили. Тогда мы предлагали решение на ту сумму, которой они располагали. У команды маркетинга появлялась чисто человеческая благодарность, что мы пошли навстречу и сделали проект.
По поводу конкуренции с инхаус-командами — она стала выше. Сокращенные бюджеты, NDA, сложности, которые были за три месяца карантина, — все это сейчас откликается. Клиент понимает, что агентство не всегда кост-эффективно, и выгоднее создать команду внутри. Но мы не боимся этой конкуренции, потому что сотрудники инхаус-агентства попадают в заложники своего проекта и не предлагают смелых идей.
— Ты часто говоришь, что на рынке сейчас не хватает открытости. Что имеешь в виду?
Мне не очень нравится тенденция, которая уже долгие годы прослеживается именно в работе с бутиковыми агентствами — когда клиент, особенно статусный и важный, считает, что агентство ему что-то должно. То есть раз крупный бренд пришел к вам и платит деньги, вы должны разбиться в лепешку, чтобы закрыть клиентские задачи.
Думаю, проблема в бренд-менеджерах, которые вышли из компаний, где была совершенно другая политика и коммуникация с агентствами. Когда они приходят, нет ни уважения, ни фидбэка, и обычные человеческие штуки куда-то испаряются. Так не должно быть.
Был кейс, когда клиент поправил наши часы в смете и отправил на согласование файл своим юристами без нашего ведома. Тогда стало очевидно, что он не понимает специфику работы с агентством. Мы приехали к нему, прочитали лекцию, рассказали про себя и свои процессы, обозначили правила игры: что можно делать, а что нельзя.
— И это помогло?
Да, но не конкретно с этим менеджером. На лекции была другая команда, которая все услышала, и сейчас мы работаем с другим департаментом.
— Многие креативные штуки можно быстро реализовать только при хороших отношениях с командой клиента. Как выстроить или наладить их?
Хочется сказать, что это просто химия, но за этим все-таки стоит работа. Это случается, когда клиент видит, что ты вовлекаешься в проект больше, чем он за это платит. Очень тонкий момент, здесь важно не переборщить. Я о том, что важно думать, как сделать лучше для клиента.
Например, мы ведем Яндекс.Маркет (ранее «Беру») по SMM и по блогерам. И у меня все ребята отслеживают любые упоминания бренда, хотя это не входит в наши задачи.
Недавно Ирена Понарошку в сториз позвала крупные маркетплейсы и бренды на круглый стол, чтобы обсудить неэкологичность их упаковки. Сториз вышли в нерабочее время. Но уже через 5 минут мой продюсер написала в чат с клиентом и предложила принять участие — тем более, что у Маркета все в порядке с упаковкой. В итоге их пиар в эту историю вписался. Конечно, они бы увидели сториз и без нас, но хорошо, что мы были первыми.
Важно смотреть за работой конкурентов клиента. Это, вроде, очевидно, но не все находят время.
Еще на хорошие отношения влияют совместные штурмы с клиентом. Команда бренда может направить креатив или дать неочевидный инсайт. Кроме того, мы внутри пытаемся помочь, подсказать, решить проблемы, даже если это не включено в договор.
— А как замотивировать команду делать больше, чем продали или положено по договору?
Здесь все зависит от клиента и амбициозности задачи. Например, в прошлом году к нам пришел AliExpress и позвал в тендер на креатив и SMM. Для нас это был стратегически важный клиент. Мы собрали команду на брифинг и обсудили, что AliExpress крутые, они подходят нам по духу и настроению, мы хотим с ним работать. Предложение готовили сразу две наши команды. Тендер мы выиграли, и уже сделали несколько классных проектов вместе.
Один из совместных проектов — live-шоу «Залипакинг», где звезды запаковывают товары для другой секретной знаменитости. Серия с Анной Хилькевич собрала 256 тысяч просмотров внутри приложения — а продуктами из шоу зрители интересовались 24 тысячи раз. Подробнее о кейсе — на Sostav.
Так же было с «Беру» — они провели открытый брифинг на несколько агентств, собрали всех вместе в Zoom. А это редкость, когда агентства видят друг друга. Здесь проснулся азарт: ребята сидели ночами, собирали креатив, переделывали презентацию, хотя я их точно об этом не просила. Команда внутри решила, что хочет видеть Яндекс своим клиентом, и оказаться впереди других агентств. Этот тендер мы тоже выиграли.
Когда у тебя партнерские отношения с клиентом, ты хочешь делать больше. Клиент тебе доверяет, ценит экспертизу команды, прислушивается. М в Blacklight стремимся именно к такой коммуникации.
Про работу с креативом
— Вы говорите, что в Blacklight креативная демократия. Что это значит?
Сначала нужно рассказать о нашей структуре — она не совсем стандартная. Очень долго у нас были только продюсерские группы, которые со временем расширялись, а сами команды делились не по экспертизе, а по клиентам. Потом мы сформировали отделы, но у нас по-прежнему нет креативного директора — зато есть реактивные продюсеры. Это работает.
Сейчас в агентстве 38 человек. Структура выглядит так:
  • Креативная продюсерская группа
  • Продюсерская группа
  • SMM-отдел
  • Отдел по работе с блогерами
  • Дизайн-отдел
  • PR
  • Video
  • Бэк-офис
  • Ньюбиз-отдел
Креативные процессы в Blacklight общедоступны — в брейншторме может принять участие любой сотрудник. Мы пробовали разные форматы: и делить команды, и звать приглашенного креативщика в штат, и брать креативщика на фрилансе. Но опыт показывает, что намного эффективнее, когда у тебя штормит вся команда. Идеи, которые в итоге покупает клиент, иногда придумывают люди, от которых ты этого не ждешь.
Мы оставляем право выбирать идеи для клиентской презентации за продюсером, который ведет проект. У команды есть огромный кредит доверия, они могут делать и предлагать, что хотят, — разумеется, если это не вредит бизнесу.
— А если каждый волен решать, каким проектом заниматься, бывают те, за которые не берется никто?
Такого нет, все понимают, что это работа. А в работе бывают интересные и неинтересные задачи. Мы можем отказаться от проекта, если у него низкая маржинальность. Такие моменты понятны уже на этапе подготовки сметы, так как мы делаем прогноз — это финансовый документ, в котором указаны все плановые траты по проекту и налоги.
Команда может рассказать о сложностях на проекте, тогда вовлекается кто-то из топ-менеджмента, чтобы помочь найти решение.
Если это не задача в конкретный отдел, а, например, бриф на спецпроект — он отдается в свободную продюсерскую группу. С одной стороны, у нас все креативные, с другой — хотят и деньги зарабатывать. Один проект может быть неинтересным, но прибыльным. А после него, наоборот, можно будет реализовать что-то более творческое. Например, недавно мы взяли золото Tagline за плакаты для Мосметро о профилактике Сovid-19. Проект был срочный, интересный, но не очень маржинальный.
— А что вы можете отдать на фриланс?
Практически все. У продюсера всегда есть возможность что-то отдавать, если внутри нет ресурсов. Ребята сами оценивают, насколько это кост-эффективно.
Часто на фриланс отдаются мелкие задачи по дизайну. Недавно для SMM-проекта нужно было сделать серию коллажей. Мы поручили это ребятам внутри, они потратили на один коллаж четыре часа, в деньгах это много. Тогда ко мне пришла продюсер со словами: «Я нашла фрилансера, который делает коллаж за полчаса за тысячу рублей, можно я его возьму?». Конечно, можно! Главное, покажи финал арт-директору.
У блогерского отдела вообще круто выстроена система: там сейчас три человека и около 30 проектов в реализации. Внутри группхед и два менеджера, а под ними огромная сетка фрилансеров, которые собирают подборки блогеров. Это экономит время и силы команды, дает им возможность общаться с клиентом, креативить, а не только сидеть и собирать таблицы в экселе.
Про команду
— Как вы ищете людей в команду?
У нас нет эйчара внутри, мы сами ищем людей в команду. Сотрудников на топовые позиции ищу либо я, либо наш CEO Максим Перлин, мы вместе их собеседуем. На более низкие позиции продюсеры занимаются поиском сами, но я могу подключиться — мне хочется быть уверенной, что новый сотрудник вольется в команду.
В прошлом году я искала SMM-директора 9 месяцев. Дело в том, что мы оцениванием и профессиональные навыки, и человеческие. Мы ждем, что случится мэтч. Все, кто ищут работу на полгода-год, вряд ли нам подойдут.
Мы стараемся не хантить — но очень часто выходим на людей, которые заканчивают работу в другом месте. Мы берем их к себе, но компании все равно дико обижаются.
— Как устроено обучение сотрудников? Берете ли к себе стажеров?
Лучшее обучение — это ежедневная работа. Например, я пришла в агентство младшим продюсером — тогда нас было всего пятеро — и доросла до исполнительного директора. У нас много кейсов, когда люди с небольшим опытом за пару лет становятся руководителями направлений. Принцип «старший помогает младшему» работает, особенно со стажерами.
У нас четыре стажера в штате — два закреплены за продюсерской группой, два за SMM-отделом, но они помогают и остальным ребятам. Вот их мы учим от и до: они ездят с нами на встречи, участвуют во всех процессах, занимаются документами, делают презентации.
Еще мы поддерживаем самообразование и оплачиваем 50% от стоимости обучения по рекламному профилю. Будь это хоть интенсив в ИКРЕ за 15 тысяч, хоть курс в MADS или Workshop за 150. У нас есть собственная библиотека, мы любим проводить открытые лекции от классных спикеров из креатива. А на реализацию собственных проектов даем грант от 100 тысяч рублей — нужно лишь предложить крутую идею.
— Постоянно генерить идеи, с учетом того, что вы задали высокую планку — стрессово. Плюс, если вовлекаться так сильно, легко поймать выгорание. Как вы справляетесь?
И выгорание, и стрессы, и конфликты случаются, это очень чувствуется в атмосфере. Вот я сижу за общим столом и замечаю, что хед блогерского отдела, ну скажем, слишком громко печатает. Если я вижу это на протяжении недели, то, скорее всего, ей будет назначен статус — то есть разговор по душам. У нас он называется one-one, встреча ставится в календарь.
Раньше раз в месяц каждый сотрудник мог полчаса пообщаться со своим группхедом — это было что-то вроде психотерапии. Они рассказывали, что крутого было за месяц, что не получалось — дальше мы вместе думали, как эти вопросы решить. Сейчас статусы назначаются с топами, а группхеды следят за командами внутри. Но у нас такая политика: если тебе что-то не нравится, ты всегда можешь об этом поговорить.
Еще у нас есть коуч. Он всегда был у топов, а сейчас мы попробовали спустить это на миддл-менеджмент. И готовим программу, чтобы коуч был неким медиатором в команде и отслеживал критические моменты, которые мы можем не заметить.
Инициативные группы тоже есть. Например, наш арт-директор проводит занятия по дэнсхоллу. Подключаются люди, от которых ты совершенно этого не ожидал — например, главный бухгалтер, но она у нас крутая.
Думаю, реальные проблемы начнутся, когда мы перестанем отслеживать выгорание команды. Когда у компании колоссальный рост и становится слишком много людей, это сложно контролировать. Но главная ценность в Blacklight — это все-таки люди.
Бонус: за кем следить в сфере — рекомендации от Маши Зайцевой
1
Magic Camp. В России точно нужно следить за всем, что делаем креативная студия Яндекс Go Magic Camp. Для меня их кейсы — пример того, как в рамках очень интеллигентного TOV Яндекса можно делать цепляющие кейсы, менять индустрию и пробовать новые форматы.
2
Nike. Это кейсы, чтобы вдохновляться. Например, последний ролик из склеенных кадров, делала команда wieden + kennedy portland — они отсмотрели более 4000 фрагментов. Это пример фундаментальной проектной работы, когда несмотря на сложности, все объединены общей идеей.
3
Smetana и Доброшрифт. Когда долго работаешь в сфере, пропадает ощущение, что делаешь что-то полезное. То есть задачи клиента решаются, но не всегда результат ощущается на простом пользователе. Проект Доброшрифт — по-настоящему больше, чем просто проект для клиента. И все, что сейчас делает команда, вызывает огромное уважение и благодарность.
4
Aviasales. Иногда работают дерзко, но лучше всех на рынке понимают ситуативы.
5
Соцсети Vizit. Смотреть, чтобы всегда быть в повестке. Ребята круто работают с ситуативным контентом и продуктом.